L'incompétence d'un subordonné : la responsabilité de celui qui nomme

par Mustapha Stambouli

L'incompétence d'un responsable se présente souvent comme une fatalité subie par l'organisation. Pourtant, elle trouve sa véritable origine bien en amont : dans la décision de celui qui l'a nommé. En remontant la chaîne des responsabilités, ce texte montre que la crédibilité de toute hiérarchie repose sur sa capacité à répondre de ses choix et à assumer, jusqu'au bout, les risques de la délégation.

L'incompétence d'un responsable, à quelque niveau que ce soit, relève de la responsabilité de celui qui l'a nommé à ce poste. Cette affirmation, aussi tranchée qu'elle puisse paraître, touche au cœur même de la pratique managériale et de l'éthique organisationnelle. Elle invite à repenser fondamentalement la manière dont nous attribuons les mérites et, surtout, les torts dans la vie des entreprises et des institutions. Car si la tentation est grande de pointer du doigt l'exécutant défaillant, une analyse lucide de la chaîne hiérarchique révèle que la véritable responsabilité remonte souvent bien plus haut qu'on ne le croit. Encore faut-il accepter de bousculer une culture bien établie qui préfère la sanction du maillon faible à la remise en question des sommets.

Le choix d'un encadrant constitue, en premier lieu, un acte managérial stratégique qui engage directement la crédibilité de la hiérarchie. Nommer quelqu'un à un poste de responsabilité n'est jamais un geste anodin : c'est une décision publique, formalisée, qui engage le nom de l'institution et la confiance de l'ensemble des collaborateurs. Or, une nomination repose sur un double préalable : d'une part, la compétence avérée du candidat ; d'autre part, la capacité du décideur à l'évaluer justement. Lorsqu'un responsable se révèle inapte, la question n'est donc plus seulement celle de ses propres limites, mais celle de la validité du jugement qui a présidé à sa désignation.

Lorsqu'une défaillance est constatée, elle met en lumière, de manière implacable, une erreur d'évaluation ou un manque de discernement lors du processus de recrutement ou de promotion. Le recrutement est un exercice périlleux, fondé sur des entretiens, des références et des impressions parfois trompeuses. Pourtant, ces incertitudes inhérentes au jugement humain ne constituent pas une excuse ; elles appellent au contraire à une exigence accrue de méthode. A-t-on vérifié les références ? A-t-on mis le candidat en situation réelle ? A-t-on confronté les avis de plusieurs évaluateurs ? En l'absence de telles précautions, la nomination relève davantage de l'intuition que de la rigueur, et l'incompétence qui en découle devient, en toute logique, imputable à celui qui a choisi de faire confiance sans vérifier.

Dès lors, la reddition de comptes ne doit pas se limiter à l'exécutant, mais remonter jusqu'à l'autorité décisionnaire. Cette exigence se heurte pourtant à une culture organisationnelle bien ancrée, qui privilégie la sanction du maillon faible au détriment d'une remise en question des sommets. Nombreux sont les exemples d'échecs collectifs - projets avortés, scandales financiers, dérives éthiques - où le bouc émissaire a été trouvé au niveau intermédiaire, tandis que les véritables décideurs demeuraient dans l'ombre. Cette pratique, confortable à court terme, produit des effets dévastateurs : elle démoralise les cadres, banalise l'impunité en haut lieu et installe un profond cynisme dans les équipes qui ne se trompent pas sur la réalité des responsabilités.

Car déléguer le pouvoir implique intrinsèquement d'en assumer les risques et les résultats. La délégation n'est pas un transfert pur et simple de responsabilité ; elle est un mandat assorti d'une obligation de surveillance et de résultat. Celui qui délègue conserve, en dernière instance, la maîtrise de l'objectif et la charge de s'assurer que les moyens mis en œuvre y conduisent. Il ne saurait, sans se renier, recueillir le crédit des réussites et se défausser des échecs. La délégation est un pacte symétrique : elle confie le pouvoir d'agir, mais elle engage l'autorité sur le résultat. Accepter ce principe, c'est reconnaître que la hiérarchie gagne sa légitimité non pas en se protégeant, mais en répondant de ses choix.

Cette chaîne de responsabilité garantit l'intégrité de la structure organisationnelle. Lorsque chacun sait que la décision de nommer engage son auteur, deux conséquences vertueuses en découlent. D'abord, le sérieux des processus s'en trouve renforcé : on nomme avec prudence, on évalue avec rigueur, on vérifie avec soin. Ensuite, l'équité du système est restaurée : les erreurs sont réparées à la source, et non plus payées par ceux qui n'en sont pas responsables. Une organisation qui applique ce principe gagne en transparence et en confiance interne, car ses membres savent que le mérite comme la faute trouvent leur juste place. La responsabilité, ainsi conçue, devient un ciment et non un fardeau.

Enfin, cette logique incite à une vigilance accrue dans la gestion des talents. Le développement des compétences, la détection des potentiels, l'accompagnement des jeunes cadres ne sont pas des fonctions annexes de l'encadrement : ce sont ses missions cardinales. Un dirigeant qui nomme sans préparer, qui promeut sans former, qui installe sans accompagner, fabrique lui-même les conditions de l'échec. La gestion des talents est donc un devoir de l'autorité, et sa négligence constitue une faute de pilotage aussi lourde que celle de l'exécutant défaillant.

En définitive, reconnaître que l'incompétence d'un responsable remonte à son nominateur, c'est refuser la facilité du bouc émissaire et accepter la grandeur d'une véritable culture de responsabilité. C'est aussi, paradoxalement, une école d'humilité pour les dirigeants, qui comprennent que chaque décision de nomination les engage personnellement. Loin d'affaiblir l'autorité, une telle exigence la renforce : elle la fonde sur le courage de répondre de ses choix, et non sur l'art de s'en dégager. Dans un monde où la confiance est la ressource la plus précieuse des organisations, la responsabilité finale du nominateur n'est pas une contrainte : c'est la condition même de la crédibilité. Dès lors, la question n'est plus de savoir qui punir, mais bien de quelle manière chacun, à son niveau, saura honorer l'acte de nommer.

source :  Mustapha Stambouli

 reseauinternational.net